1. Administración de inventarios
Una empresa siempre tiene que saber con precisión qué tiene en su
haber, especialmente aquellas cuyo eje de negocio es almacenar productos
para ser utilizados posteriormente.
Si no lleva este control, no hay
forma que la empresa opere
eficientemente, pues las consecuencias
más comunes de una mala gestión de
los inventarios son la administración de
fondos deficiente y una consiguiente
pérdida de beneficios.
La administración adecuada de inventarios pasa irremediablemente por
la observación y registro del comportamiento de los consumidores de acuerdo
a cada producto, para cifrar las existencias mínimas y máximas de cada uno de
ellos. Ejemplo: El gestor de una panadería debe
observar y registrar cuántas barras
de pan y de qué tipo se venden a diario, con
el fin de asegurar unas existencias mínimas
que garanticen la satisfacción de su público.
Igualmente, al tratarse de un alimento de
corta duración y no almacenable, no podrá
excederse en las existencias.
Independientemente del tipo de inventario que administre una empresa,
su gestión deficiente constituye un riesgo potencial de exceso de stock y
posible pérdida del mismo.
La gestión de inventario deficiente puede incluso terminar en el robo si no se
implementan sistemas de rastreo continuado de stocks.
1.1 Concepto de inventario
El inventario está constituido por los artículos acumulados en el
almacén en espera de ser vendidos o empleados en el proceso
productivo.
¿Todos los inventarios son iguales?
No, existen diferentes formas de inventario y las empresas
pueden utilizar una o más formas. En las empresas de producción se distinguen tres tipos de stocks que dan
lugar a tres tipos de inventario:
- Inventario de materia prima;
- Inventario de productos en proceso/semielaborados;
- Inventario de productos terminados.
Los inventarios vinculan la producción y la venta de un
producto, y en muchas empresas es una partida fundamental, sobre todo en las
empresas manufactureras, donde más del 50 % de su activo circulante está
comprendido por el inventario.
En las empresas comerciales, donde no
existe un proceso de transformación, sino que se
encarga de compra-venta de artículos o
mercancías, su inventario se define como
Inventario de Mercancías.
1.2 Objetivos de la administración de inventarios
El objetivo de la administración de inventarios tiene dos aspectos
contrapuestos que generan cierta conflictividad:
- Por una parte, se pretende minimizar la inversión en inventario y así hay
más recursos que se pueden invertir en otros propósitos que de otra forma
no se podrían financiar.
- Por la otra, hay que asegurarse de contar con existencias suficientes para
satisfacer a la demanda y para que las operaciones de producción y
comercialización funcionen sin dificultad.
La inversión en el inventario dependerá de las respuestas a estas
preguntas:
- ¿Cuántos productos voy a vender?
- ¿Cuánto tardo en fabricarlos?
- ¿Cuándo caduca mi producto?
- ¿Cuánto dura?
- ¿Cuánto tarda el proveedor en servirme las
piezas para producir?
- ¿Qué pasa si me quedo sin piezas?
¿Cómo calculo el nivel de mi inventario?
Para calcular el nivel del inventario, debemos tener la
precaución de sumar al inventario funcional (que es el que cubre las salidas
del proceso), un inventario de seguridad (que hará frente a cualquier
eventualidad) y un inventario de anticipación (que permite cubrir las
expectativas de crecimiento futuras).
Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el
riesgo de no poder satisfacer la demanda y de obstaculizar las
operaciones de la empresa.
¿Cuándo mantener inventarios bajos?
- Los costes de lanzamiento/distribución del producto son bajos;
- Los costes de almacenamiento son altos;
- Los proveedores son de confianza y cubrirían una rotura de stock;
- Existen dificultades para financiar las existencias;
- Se espera una importante reducción de los precios de compra;
¿Cuándo mantener inventarios altos?
- Los costes de lanzamiento son elevados;
- Los costes de almacenamiento son bajos;
- Se pueden obtener descuentos por pedidos grandes;
- Se espera un fuerte incremento de la demanda;
- Se prevén importantes subidas en los precios de compra
Si se dispone de grandes cantidades de inventario, disminuye la
probabilidad de rotura de stock, pero también se aumenta la inversión. Los
grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las
demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en
el presente y también en el futuro.
1.3 Técnicas de administración de inventarios
Existen varios métodos para controlar inventarios; los más habituales son:
1.3.1. El modelo ABC
Es muy importante para administrar un inventario, identificar aquellos
artículos que representan la mayor parte del valor del inventario.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los
artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el
restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor
del inventario total.
Según este método, las existencias se clasifican, generalmente en A, B y
C. Esta clasificación permite establecer prioridades respecto al control de
inventario:
Existencias A
Son los artículos más importantes para la gestión de
aprovisionamiento, forman aproximadamente el 20 % de los
artículos del almacén y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80 % del valor
total de las existencias. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas
estricta y detalladamente, dado que tienen el valor económico más relevante
para el aprovisionamiento.
Existencias B
Son existencias menos relevantes para la empresa que las
anteriores, pues tienen un valor económico medio. A pesar de
ello, se debe mantener un sistema de control, pero mucho menos estricto que
el anterior. Pueden suponer el 30 % de los artículos del almacén, con un valor
de entre el 10 y el 20 % del almacén.
Existencias C
Son existencias que tienen muy poca relevancia para la
gestión de aprovisionamiento. Por tanto, no hay que controlarlas
específicamente, es suficiente con los métodos más simplificados y
aproximados. Representan aproximadamente el 50 % de las existencias de la
empresa, pero menos del 5 o 10 % del valor total del almacén.
Ejemplo: Una tienda de joyería,
dispone de existencias A, B y
C. Los relojes de alta gama
suponen apenas un 20% del total de
artículos almacenados, pero su valor
en el inventario es muy alto. Las
cadenas y colgantes son más
numerosos en el almacén, pero
representan un valor medio en el inventario. Las alianzas de boda son muy
numerosas, sin embargo su valor en el inventario es muy bajo.
El porcentaje de artículos de cada clase puede variar de un
inventario al siguiente como consecuencia de fluctuaciones en cualquiera de
las dos variables.
1.3.2. El modelo de Wilson y el tamaño óptimo de pedido.
Con el modelo de Wilson se procura determinar el volumen óptimo de
pedido que suponga unos costes de gestión totales mínimos, es decir, que la
suma de los costes de pedido más los costes de mantenimiento, sea lo más
baja posible.
El modelo de Wilson se fundamenta en los siguientes supuestos:
- La demanda del producto es continua, conocida y homogénea.
- El periodo de entrega, que es el tiempo que transcurre entre la emisión de
la orden y la recepción del pedido, es constante y conocido.
- No se contempla la rotura de stock.
- El coste de adquisición es constante y no depende del tamaño del lote.
- No se contemplan descuentos por grandes volúmenes de compra.
- Pedidos constantes y coste de posesión constante.
- La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el
período de entrega.
El tamaño del pedido, Q, interviene en la frecuencia con la que se tendrán que
realizar los pedidos y en el nivel de inventario:
- Cuanto menor sea el tamaño del pedido, mayor será la frecuencia de
rotación de stock y menor será el nivel de productos almacenados. La
frecuencia de rotación mayor eleva el coste de renovación del almacén
(generado por el movimiento de entradas frecuentes), pero disminuye el
coste de mantenimiento (almacén más pequeño…)
- Cuanto mayor sea el tamaño del pedido, mayor será el nivel medio de
almacén y su coste de mantenimiento, pero el número de pedidos y el
coste de realización de pedidos serán más pequeños.
El lote de pedido (Q) es la cantidad de unidades que se van a solicitar
en cada pedido. Para calcular esta cantidad, hay que considerar que cada
realización de un pedido tiene un coste asociado (coste por pedido o CP) y
un coste de almacenamiento (CA), además del propio coste de adquisición
(CAd) del producto, que es el que figura en la factura.
- Coste de adquisición (CAd)
Se calcula multiplicando las ventas anuales (V) por el precio del producto
(P).
- Coste de emisión de pedido (CP)
Se calcula multiplicando el coste de un pedido (Cp) por el nº de pedidos
(ventas anuales dividido por la cantidad de unidades que se van a solicitar en
cada pedido).
- Coste de almacenamiento (CA)
Incluye los gastos de las instalaciones, la maquinaria, la mano de obra,
etc. Se calcula multiplicando el coste de mantener cada unidad (Ca) por el
stock medio.
- Costes totales (CT)
Se calculan sumando los tres costes anteriores (adquisición, emisión de
pedido y almacenamiento.
- Lote económico (Q*
Ahora que se disponen de estos datos, y con el fin de minimizar estos
costes totales, se obtiene el lote económico o tamaño óptimo de pedido.
)
- Punto de pedido (PP)
El punto de pedido (PP) es el nivel de stock que indica que es necesario
realizar un pedido nuevo para evitar una rotura de stock.
Para calcularlo, se parte del Stock de seguridad (SS), que es la cantidad
mínima que tiene que haber en el almacén. Además hay que considerar cuál es
el plazo de entrega del proveedor (PE) y la demanda media (DM)
- Stock de seguridad (SS)
Como se ha visto, el punto de pedido depende del stock de seguridad.
Para calcularlo, hay que tener en cuenta el plazo máximo de entrega (PME),
que son los días que tardarían en llegar los productos si hubiera un retraso. El
SS debería ser lo suficientemente alto como para cubrir la demanda media
(DM).
1.3.3. Punto de reorden
El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el
momento en que se debe colocar una orden (realizar un pedido).
Dado que transcurre un plazo de tiempo antes de que se reciban las
existencias solicitadas al proveedor, hay que realizar el pedido antes de que
se agoten las existencias actuales, para lo que hay que considerar el nº de
días necesarios para que el proveedor reciba y procese la solicitud, más el
tiempo que los productos están en tránsito.
El punto de reorden es habitual en las empresas manufactureras, donde
los departamentos de producción indican al departamento de compras que las
existencias de determinado material han llegado a cierto nivel y que debe
hacerse un nuevo pedido.
¿Cómo se índice el punto de reorden?
Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, desde las más
simples, como una señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de
existencias, etc., hasta las más sofisticadas a través de sistemas informáticos.
Una herramienta del punto de reorden es la requisición viajera, cuyo
objetivo es reducir el trabajo administrativo, pues de antemano se fijan puntos
de control que provocan nuevos pedidos de compras.
Los dos sistemas básicos que utiliza la requisición viajera para reponer las
existencias son:
- Órdenes o pedidos fijos. El objetivo es dar la orden cuando la cantidad en
existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al
almacén.
- Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los
casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo.
Consiste en recibir existencias con cierta frecuencia establecida.
Ejemplo: En un catering aéreo, la orden de pedido de refrescos de cola se
producirá cuando en el almacén se ha llegado al nivel de
existencias considerado mínimo. El resurtido periódico se produce
con la entrega diaria de un número fijo de ejemplares de prensa, en función de
la programación de vuelos.
1.3.4. JIT- Justo a tiempo
El sistema JIT (just-in-time) es un
sistema integrado de gestión de producción
y gestión de aprovisionamiento. El sistema
JIT se fundamenta en el hecho de que la
empresa no fabrica ningún producto
hasta que no se necesita, es decir, hasta
que no haya un pedido firme de clientes o
una orden de fabricación.
¿Quién diseñó Just in Time?
JIT fue desarrollado por Toyota y después fue
implementado por otras empresas japonesas. Ha contribuido eficazmente al
gran desarrollo de las empresas japonesas, lo que ha propiciado el interés de
empresas de todo el mundo por conocer y aplicar este sistema.
El JIT, más que un sistema de producción, es un sistema de
inventarios, con el objetivo de eliminar todo desperdicio. JIT define el
desperdicio como todo lo que no sea el mínimo absoluto de
recursos (materiales, máquinas y mano de obra) requeridos para añadir valor al
producto en proceso.
Este sistema tiene como objetivo básico reducir las existencias en
almacén. El inventario JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el
funcionamiento de la producción y del aprovisionamiento de la empresa
eficazmente.
El sistema justo a tiempo tiene cuatro objetivos esenciales:
- Atacar las deficiencias en el control, manejo y distribución de mercancías;
- Eliminar barreras para la flexibilidad
- Eliminar los costos que no agreguen valor al producto
- Buscar la simplicidad de los procesos y productos
- Implantar sistemas de mejora continua de la calidad
Se podría decir que el objetivo de un sistema JIT es conseguir 100%
de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.
¿Cómo logra reducir las existencias al mínimo?
El sistema JIT reduce los plazos de producción y de entrega a los
clientes, reaccionando con agilidad ante los cambios en la demanda y
disponiendo de un sistema integrado de calidad que identifique rápidamente
los problemas operativos. Se aplican métodos mejorados no sólo de compras
sino también de programación de la producción.
El JIT necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos
tradicionales con los que se consiguen las piezas:
- Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas a
conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los
pedidos pequeños.
- Los pedidos se entregan en los momentos exactos en que los
necesita el programa de producción del usuario y en las pequeñas
cantidades que basten para periodos muy cortos con entregas
semanales e incluso diarias. Si llegan demasiado pronto, el comprador
debe llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde,
las existencias pueden agotarse y detener la producción programada.
- Los proveedores se ajustan a los niveles de calidad
preestablecidos por contrato, con lo que se evita la inspección de los
productos que se reciben.
- La producción se programa de forma que se minimice el inventario de
productos en proceso, así como el almacenaje de productos terminados.
Las normas del JIT fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de
botella de la producción y los problemas de diseño que antes se
solucionaban manteniendo existencias de reserva.
¿Cuáles son los beneficios de reducir las existencias?
- Las reducciones enormes de todo tipo de existencias y por tanto de
inventario: materia prima y piezas compradas, productos en proceso y de
productos terminados.
- Se elimina la incertidumbre con sistemas de control de calidad avanzados.
La producción JIT no permite una inspección minuciosa de los materiales que llegan. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad
altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener
las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.
- Se maximiza el tiempo efectivo y se minimizan los defectos, pues el
sistema no funcionaría con fallos frecuentes. A su vez, se requiere de un
programa vigoroso de mantenimiento.
Ejemplo: La mayoría de las fábricas
japonesas que funcionan con el
sistema JIT, se opera con sólo
dos turnos; durante el tiempo no productivo,
se realiza un mantenimiento completo de
máquinas que tiene como resultado una tasa
mucho más baja de fallos y deterioro de
maquinaria que Estados Unidos.
1.4 Tipos de inventario
Uno de los principios fundamentales del Control Interno de Almacenes,
garantiza la exactitud entre las existencias físicas de los productos
almacenados y los registros correspondientes de los mismos en el sistema
informático ó administrativo. Las diferencias de inventario son inevitables y
debidas a múltiples causas; por lo tanto, es necesario hacer periódicamente
recuentos físicos de los productos y comparar con los registros.
Estos son los tipos de inventarios:
- Inventario físico: existencias presentes en las instalaciones de la empresa.
- Inventario contable: existencias que se reflejan en los libros contables. Su
valoración varía según el método elegido por la empresa.
- Inventario final / inicial: corresponde a la cantidad en existencias al final del
ejercicio contable.
- Inventario periódico: realización de un inventario puntual durante el que se
recuentan físicamente todas las existencias de la empresa.
- Inventario permanente o perpetuo: Con este sistema, el inventario
permanece actualizado continuamente, a través del registro de las entradas y
salidas producidas.
- Inventario rotativo o cíclico: Se realizan conteos programados por intervalos
regulares durante el ejercicio. Debe permitir comprobar todas las existencias
como mínimo una vez al año.
- Inventario dinámico: El control de los artículos se realiza cuando se efectúa
su ubicación por entradas o por salidas.
